창업부터 M&A 까지 – 노정석, 박지웅, 신현성 대표 스타트업 캠프 패널 토크

2016년 2월, 이번에 진행된 패널 토크는 패스트캠퍼스에서 창업과 관련한 수업을 수강하시는 분들을 대상으로, 사전에 창업에 대한 질문들을 받아서 일종의 창업 선배격으로 볼 수 있는 티켓몬스터 신현성 대표님, 파이브락스 공동 창업하셨던 연쇄창업가 노정석 대표님 두 분을 모시고 여러가지 이야기를 들어보기 위해 마련된 시간이었습니다. (편의상 코멘트는 노정석 대표:노, 박지웅 대표 :박, 신현성 대표:신으로 정리했습니다.)

박 : 저희가 같이 만나서 일을 한 지가 6–7년 정도가 됐고요. 신현성 대표님의 티켓몬스터 투자 인연으로 만나서 패스트트랙아시아도 다시 모여 만들었습니다.

박지웅 대표의 글 더보기 : 500억 이상의 투자 유치를 이끌어낸 VC가 말하는 스타트업 M&A Exit

지금 사전에 취합된 질문 리스트들이 쭉 있는데, 대부분의 시간들은 여기에 있는 질문들을 드리고, 두 분께 그것에 관련된 생각과 답변을 공유받는 형태로 진행하겠습니다.

Q. 기본적인 질문부터 보면, 창업을 하고 나면 매 순간이 중요한 결정의 순간일 텐데, 결정을 앞두고 정보를 모을 때 어떤 방법을 주로 활용하고, 신뢰하는 편이신지

신 : 저는 거의 모든 문제마다 먼저 고민하셨던 분들이 계셨던 것 같아요. 티몬같은 경우는 다양한 인더스트리를 아우르고있는데 신선식품을 하고 싶다 하면 그 쪽에 슈퍼를 하고 계신 분들께 여쭤보고, 그렇게 인더스트리를 쭉 경험한 분들에게 주로 물어보는 것 같고요. 때로는 페이스북 마케팅이 아직 한국에서 활발하지 않을 때, 미국에서는 이미 페이스북 마케팅을 조단위로 하고 있었던 기업이 있어서 해외에 물어보는 경우도 종종 경우도 있었습니다.

그래서 책이나 인터넷보다는 먼저 고민했던 분들께 물어보는 것으로 생각을 시작했던 것 같아요.

노 : 산업마다 방법이 다 다를 것 같은데, 어디로 문제를 라우팅할지 결정하고 나면 일단은 저는 검색 사업을 해서그런지 양이 질을 정한다는 법칙을 믿거든요. 양을 많이 늘리고 나면 거기서 질도 높아지는 것이기 때문에 최대한 주변에 많이 물어봐서 양을 늘려봐요. 그리고 이제 내가 듣는 이야기가 더이상 내가 아는 것 이상 새로운 정보가 없다 할 때 결정을 내릴 시간이라고 생각해요. 결정할 때는 되게 웃긴데 고민을 치열하게 며칠하다가 어느 날 자고 일어나면 뭔가 뾰로롱하고 떠오르는 게 있어요. 뇌가 이 방법이 가장 확률이 높다고 알려주는 거라고 저는 생각하거든요. 그냥 감으로 때리는 게 아니라 엄청나게 많은 데이터를 넣었으니까 아침에 샤워하면서 이렇게 해야겠다 생각하고 회사가서 그렇게 하곤 했어요.

Q. 창업 당시에는 누가 멘토였는지, 누구의 어떤 말들이 힘이되거나 실질적으로 도움이 되었는 지

노 : 그런 말이 있잖아요. 중이 자기 머리 못깎는다. 감정을 걷어낸 남의 것은 잘 보이는 데 내거는 뭔가 굉장히 애착을 가지고 있으니까 잘 안돼요. 그래서 남 앞에 보여주는 게 되게 좋거든요. 그러다 어느 순간 어느정도 훈련이 많이 되고하면 내 일도 감정을 배제하고 남 일 보듯이 하는 게 있는데 저는 누가 전문가다 그런게 아니라 주변에 모든 사람들이 선생님인 것 같아요. 사실 신대표님 투자한 것도 내가 가지고 있지 않던 다른 경험을 가지고 있으신 것 같아서, 아 제가 정말 배울 게 많을 것 같다. 그런 생각으로. 투자라기보다 같이 옆에서 보고 싶은 마음에 티켓 사는 감정으로 (투자를)했던 거거든요.

(티켓몬스터 투자를 통해)저도 굉장히 많이 배웠고요. 항상 제가 가지고 잇는 다른 관점을 가진 사람이 있으면 다 선생님이라고 생각해요. 왜 이렇게 생각했을까? 해서 더 물어보고 더 물어보고.. 아까 제가 데이터를 모으는 관점에서도 그렇게 모으다보면 한 가지 사안에 대해서도 여러가지 관점이 생기거든요. 바라보는 방향에 따라서 다르게 보이잖아요. 그래서 그런 경험을 주시는 분들은 다 선생님이고.

기억에 남는 멘토의 말은, 어렸을 때는 인생의 지침을 내려주시는 분들이 많잖아요. 그 때 기억에 남는 말들은 사장은 일을 열심히 하는 사람이 아니라 방향을 가리키는 사람이니까. 너희는 열심히 하면안돼. 잘되는 음식점 가 보면 주인이 일하고 있는 거 봤니? 카운터에서 이렇게~ 보고 있지. 두번째는 연기자가 되어야 한다. 사장은 회사나 사회가 원하는 어떠한 형태의 모습이든 연기를 할 수 있어야 하니까 광대가 될 마음을 항상 가지고 있어야한다. 그리고 마지막으로는 굉장히 중요한 일이 있어서 잠도 못자고 고생하고 있었는데, 그 때 그만하고 발 닦고 내일 가서 자라고. 내일 망해도 ‘모르겠다 일단 자고 생각해야지’라는 마인드가 되어야 사장이 될 수 있다라고 해주셨던 말들이 기억에 남아요.

신 : 저희 티몬을 멘토링 해준 분은 참 많아요. 첫 멘토는 사실 노정석 대표님이셨고요. 대표님 아직도 기억나는게 트위터에 청담동 탐앤탐스에 커피마시고 있다고 쓰셨길래 저희가 농구 바지 입고, 슬리퍼 신고 찾아 갔는데 감사하게도 투자를 해주셨고, 당시에 정말 기본적인 것도 몰랐던것 같아요. 심지어 대표도 없었고요. 그 때 노 대표님이 대표는 필요한거다 설명을 해주셨고, 투자는 이렇게 받는거야하고 알려주셨고. 당시 사장은 방향을 정하는 사람이야를 다르게 말씀해주셨던 기억이나는데,

‘대표는 일하면 안 되고 놀아야 돼’라는 말이었어요. 그 때는 무슨 소리야 내가 이렇게 일이 많은데 라고 한참 고민을 하다가 나름 2~3년 뒤에 말씀해주신 것이 떠올라서 이렇게 해석을 했어요. 대표가 빵꾸를 메우는게 굉장히 많은 것 같아요. 담당자가 없거나 고민하시는 분보다 내가 더 잘할 것 같아서 거기에 매몰되는 게 많은 것 같은데. 거기에 고도화된 프로세스나 잘하는 사람을 빨리 채워 넣어야지만 대표가 방향과 전략을 고민할 수 있을 것 같아서 대표님이 놀아야한다라고 말씀해주신게, 저는 탄탄한 오퍼레이션을 만들고 나는 놀 수 있게, 방향을 크게 볼 수 있게 만들어야 하는 거라고 해석을 했었어요.

노 : 나도 들은 얘기 그냥 전해준 거야ㅋ

 

 

Q. 비교적 어린 나이, 20대부터 다른 길을 걷기 시작하셨는 데, 이 길(창업)이 내 길이라고 확신한 계기가 있었는지

신: 사실 저는 대학다니면서 첫 창업에 참여했는데요. 제가 대표는 아니고 스타트업에 ‘참여’를 했는데 굉장히 재밌었던 기억이 있었고, 들어본 회사에 취직하라는 어머니 권유로 맥킨지에 들어왔는데 18개월 있다보니 ‘이 길이 내 길이 아닌 것 같다’라는 답을 먼저 내리고 창업을 결정하게 되었습니다.

그 답을 낸 이유는 결정적으로 누구나 인정해주는 회사에 있었지만 보스나 파트너들을 봤을 때 행복해보이지 않았고, 자기만의 고민을 해 나가기 보다는 계속 장표를 만드는 일을 하고 있는 것 같아서 이 것보다는 돈을 덜 벌고 사람들이 인정을 덜 해주더라도 작은 나만의 프로젝트를 하고싶다해서 나갔는데 회사가 생각보다 커져서, 지금은 힘들어하고 있습니다..

노 : 저는 사실 창업을 해야겠다는 마음을 가지고 했다기보다는 학교다닐 때워낙 공부를 못해서, 갈 데가 없어서.. 원래 그렇잖아요. 경영동아리는 같이 컨설팅 회사가고하는 것처럼 제가 만났던 분들은 다 당구장, 만화방에서 만난 인맥들이라서.. 그런데 그런 분들이 나중에 넥슨, NC, 네오위즈 창업했거든요. 공부 안하던 사람들이 90년대 후반에 창업을 했어요. 그래서 저도 당연히 그렇게 해야되는구나해서 스무살에 시작했으니까.

이제 뭔가 의미를 생각하고 내가 하는 짓이뭔가라는 생각이 들었던 건 그로부터 무려 10년 후? 20대는 일하다가 갔고, 회사가 그 때 그 2000년 대 그 때는 미친 시대였잖아요. 회사만 만들면 되던 때. 당시 다행히 저희가 잘했었어요. 그래서 저 스물 다섯에 회사가 IPO(기업공개)를 했는데 그 이후 많이 놀고, 서른살에 세번째 창업을 할 때 도대체 이 세상에 땅에서 쌀을 키우는거 말고는 밸류가 없는 것 같은데 내가 하는 일의 밸류 크리에이션이 뭐냐라는 철학적인 질문을 하다가 뭔가 좀 깨달음을 얻었던 것 같아요.

결론은 내가 뭔가 IT를 하는 사람이니까 이 걸 하다보면 뭔가 계속 세상 옳은 방향으로 가게 되고, 그게 공헌하는 거야. 코딩이 사기는 아닌가보다. 그런 생각을 대입하기에 가장 좋은 폼은 스타트업이었어요. 조직은 제가 늘 밖에있다보니 적응이 잘 안되더라고요. 아침 9시에 출근하는 것도 도저히 못하겠고. 그렇게 하다보니 10년이 흘렀죠.

Q. 다 그만두고 싶은 마음이 들었을 때는 언제이고, 어떻게 극복했는 지

노 : 어렸을 때에는 때려치고 싶었을 때가 아주 많았어요. 제가 사장이 아니고 그냥 CTO같은 워커였을 때, 아 더럽다. 그만 두고싶다 그런게 다 있었는데, 이제 CEO타이틀을 가지고 누군가를 설득하고 나를 위해, 또 공동의 꿈을위해 투자하고 그런게 생기기 시작하면요, 감히 그만두고 뭐 해야겠다라는 생각을 할 수 가 없죠. 내가 그만두면 다 사기친 꼴이 되는 건데. 오히려 처음 시작할 때도 팀웍의 굴레로 딱 저를 밀어넣고 나면 한번도 딴 생각한 적은 없는 것 같아요.

신 : 저는 좀 다른데요. (ㅋㅋㅋ) 힘들때는 참 많은 것 같고. 글쎄요, 어떤 결정적인 사건이 있다라기보다, 저는 준비된 창업을 하지 않았고, 그냥 사이트를 하나 만들었다가 개발 조직을 만들고, 고객센터를 만들고, 물류센터를 만들고 각각 펑션을 배워가면서 회사를 키워서 참 벅차다라는 생각을 많이했고 그럴 때 마다 가끔은 (내가)무능하다는 생각을 많이했고, 다른 사람들이 나보다 더 구성원들을 잘 이끌 수 있지 않을까라는 생각을 많이 했었고, 외부에서 훌륭한 사람들을 만날 때 나보다 더 잘 경영하지 않았을까에 대한 고민을 많이 했었어요. 그 때 마다 때려치지 않았으니까 열심히 지금까지 해 왔지만 정말 벅찰 때에는 나보다 잘할 수 있는 사람이 있지 않을까에 대한 생각이 참 많이 들었었어요.

노: 저는 소프트웨어, 기술 관련된 일만해서 직원도 100명을 넘어본 적이 없는데 박대표님 신대표님보면 제게는 상상초월, 신세계에요. 저는 두 분을 6~7년 보면서 내린 결론은, 나는 저런 일은 절대 하지 말아야겠다.

 

Q. 위 질문이랑 약간 연결되는 내용인데, 창업 초기 힘들었던 거랑 지금 힘든게 뭔지, 비슷한 지 다른지

신 : 창업 초기에는 사업 아이템을 정하고 조금이라도 실험해 보기 위한 조직을 모으기위해 발로 뛰고 다니면서 절대적인 시간이 부족해서 힘들었어요. 빨리 가고 싶은데 내부에 돈도 사람도 많은게 아니라서 직접 발로 뛰면서 일을 해나가서 그런 희열이자 고통이 있었다면, 요즘은 저희 조직이 1200~1300명 정도이고 이제 제가 직접 움직이는 일은 극히 드물어요. 구성원들을 모티베이션 시키고, 설득을 하고 이렇게 가야만하는 이유, 당신이 아홉시에 출근해서 여섯시에 그냥 가면 안되는 이유(!!)에 대해서 동기부여하는 데 신경을 쓰는 것 같고요. 초창기에 제가 직접 노동을 하면서 힘들었다면 지금은 다른 사람을 인플루언스하는데 시간을 많이 쓰는 것 같습니다.

노 : 말씀하신 것처럼 사람 관련한 일은 처음부터 끝까지 너무 힘들고요. 조금 다른 관점의 이야기를 해보자면, 처음 시작할 때에는 다 모르잖아요. 세상이 공평한게, 모르는게 양날의 칼이거든요. 모르는만큼 막 아무거나 해 볼 수 있지만, 또 몰라서 짜증나는 경우도 많은데 나중에 머리속에 케이스가 많아지면 아니까 주저하고, 신중의 신중을 하다가 놓치는 경우가 있는 것 같아요. 몰라서 무식할 때랑 알면서 너무 신중하던 때랑 지금은 중간 어디에서 균형을 잡는 것이 가장 중요하다고 생각하고 있어요.

 

Q. 공동창업자나 핵심 인재 찾을 때, 주로 보는 포인트들이 어떤 것들이 있는지. 겪으면서 시행착오를 겪었다면 어떤 일들이 있었는 지

노 : 업종에 따라서 전부 다를 것 같은데, 최고의 인재. 즉 능력적으로 가장 뛰어난 인재가 좋은 인재가 아닐 때도 굉장히 많았어요. 저는 리더를 중심으로 같은 방향을 보는 것을 가장 중요하게 생각하는데 나이 많고 똑똑한 사람들일 수록 머리 속에 쌓인 데이터를 기반으로 스테레오타입이 많은 경우가 있고 그게 정말 잘 바뀌지 않아요. 밖에 나가서 고객을 설득하고 고객 만나서 얘기하는 것도 바빠죽겠는데 내부에서 그런 강한 반론이라든지, 설득 요구를 받으면 정말 힘든데 저는 최고의 똘똘한 천재급 인재보다도, 머리 좋고 잘해야 되는 것은 맞지만 한 방향으로 가는게 초기에는 가장 중요한 것 같아요.

신 : 저도 굉장히 비슷한 생각이 많은데 저는 다행히 티몬 초기에 같이했던 다섯명 모두 잘 맞았고 같은 방향을 보고 달렸는데 공통점은 다섯명 다 경험과 전문성이 없었어요. 그래서 에너지와 방향은 맞는데 실제로 실행할 수 있는 사람들이 별로 없어서 한 1~2년 뒤부터는 굉장히 펑셔널한 전문가들을 많이 뽑았던 것 같아요. 방향을 같이 보는지, 핏이 맞는지 등은 둘째 치고 펑셔널 전문가를 나열해서 뽑았던 것 기간이 있었는데 그 때에 대해서 많이 후회하고 있어요. 정말 사람의 마음에 대해서 많이 좀 희생한 것에 대해서 후회했고, 그래서 요즘은 다시 처음으로 돌아온 것 같은데. 저도 노대표님과 마찬가지로 좀 긍정 에너지가 있는 사람들이 되게 중요하지 않나.조금이라도 해보자 실행해보자 고민해보자라는 사람이 훨씬 회사에 기여를 많이 하는 것 같아요. 저도 우리 직원들이 일할 맛이 나도록 열심히 돕고 있어요.

 

Q. 두 분 다 창업자이자 엔젤투자자인데, 어떤 루트로 회사 소개받나 
신 : 본업이 있어서 직접 연락하는 건 극히 드물고요. 우연히 알게돼서, 조언 구하고 싶다고해서 만나보니까 이 사람이 너무 잘하고 너무 똘똘한 것 같아서 투자한게 대부분인 것 같아요.

노 : 저도 본업은 창업가라고 생각해서 찾아 다니지는 않아요. 우연한 기회에 누군가를 만나고, 그 사람이 배울게 많은 것 같고 그 사람이 궁금해질 때가 있는데 그러면 뭔가를 끼워야 하잖아요. 티켓몬스터도 그런 경우였고요. 정말 팀이 리더를 중심으로 하자 하면 우르르 하는 분위기. 그래서 여기는 뭘 해도 하겠다했죠. 그런데 이렇게까지 커질거라고는 생각도 못했어요. 저는 그냥 순수한 엔젤 투자자에요. 수익이고 뭐고 이 사람 정말 재밌다 옆에서 보고싶다하면 투자해요.

박: 네, 이제 두 분께 개별적으로 개별적으로 온 질문들 중에 몇 개를 뽑아서 질문드릴게요. 먼저 신대표님.

 

Q. 티몬을 리빙소셜에 매각할 때 어떤 마음으로 파셨는지, 다시 사올 때는 어떤 마음이었는지

신: 어…매각할 때는 어떤 마음이었냐면요. 어… 기억이 잘 안나는데(하하하) 솔직히 말씀드리면 매각의 의미를 (그 때는)다 알지 못했던 것 같아요. 그냥 단순히 티몬은 대한민국의 넘버원 소셜 커머스였고, 아시아에서도 그 때 중국이 그렇게 크지 않았으니까 제법 탑3안에 드는 소셜 커머스였고, 리빙소셜은 미국에서는 2등정도 하는 소셜커머스여서 힘을 합치면 글로벌 회사가 될 수 있겠다. 아마존, 구글 못지않은 회사를 만들 수 있겠다라는 생각으로 판게 커요. 그래서 현금보다는 주식을 많이 교환하는 방식. 피를 섞는 방식으로 매각을 했었고요.

또 그런 생각도 조금 있었어요. 그 당시에는 비즈니스 모델이 덜 검증된 상황이었기 때문에 한국이 생각보다 좀 주춤하고 다른 나라들이 더 잘하면 희석해서 리스크를 좀 더 낮추는 방향으로, 전체 글로벌 포트폴리오가 있으면 리스크가 낮아지니까 그런 고민도 살짝 있었던 것 같고요. 실수했다 싶어서 다시 샀죠.(하하하) 정말 매각해서 같이 글로벌 회사를 만드는 일은 없구나. 정말 매각한 건 매각한 거구나. 다시 기회가 있으면 경영권을 찾아와야겠다. 그래야 내가 생각하는 비전대로 티몬이 갈 수 있겠다 라는 생각을 했었고요.

리빙소셜과 그루폰 두 글로벌 회사와 함께 일하면서 정말 마음과 비즈니스 모델과 가야할 목표들이 정말 100% 얼라인되어있지 않으면 너무 의사결정도 느리고 (하고자하는 바를)강력하게 추진하지 못하기 때문에 그런 고통들을 겪으면서 (다시 티몬을 가져오는 것을)결정하게 됐습니다.

 

박 : 그런데 그 당시 공동창업자들 사이에는 찬반이 갈렸는 지 그랬다면 어떤 방식으로 결정했는지.

신: 한번 투표한 적이 있어요. 열한명이 투표했는데 다섯 명이 하자고하고 여섯 명이 하지말자고했다가 24시간만에 한 명이 바꿔서.(하하하) 원래 티몬 창업한 사람들은 하지말자가 더 컸던 것 같고, 데일리픽과 윙버스를 만들었던, 여러번 창업하고 금융 위기를 겪어본 뒤에 저희와 합류하신 분들은 시간이 흐르면서 회사가 잘해도 환경에서 리스크가 있다. 그 점을 생각해봤을 때 이런 기회가 왔을 때 (리빙소셜과)함께하는 게 좋겠다…결론적으로는 한 명이 투표 의사를 바꿔서…(하하하) 이 결정을 내리게됐습니다.

Q. 이제 노대표님께 질문 드릴게요. 플래텀 인터뷰 기사 중, ‘매력적인 관점 자체가 성공 DNA’ 라고 말씀하신 후, 리더가 리더의 컬처와 유전자를 공유하는 팀의 대표사례로 하형석 대표의 ‘미미박스’와 정세주 대표의 ‘눔’을 꼽으셨는데, 그 구체적인 내용이 무엇인가요?

노 : 저는 엑셀도 안보고 투자한 경우가 대부분이에요. 거꾸로 내가 왜 이사람들에게 홀렸을까 생각해봤는데, 첫번째로는 굉장히 큰 마켓을 어드레스 하고 있다. 지금은 (회사의 크기는) 작지만 엄청나게 큰 마켓에 접근하고 있다. 두번째로는 리더들이 다 똑똑해요. 똘똘하고 약간 똘끼도 있으시고.. 또 공동 창업하신분들이 리더가 뭐하자고하면 완전히 다 따라 주는 분위기에요. 그런 회사들 많거든요. 대표가 뭐 하자라고하면 직원들이 딴지걸고 증거를 모아오라고하고 그런 회사들이 있는데 (미미박스나 눔은)그렇지 않은 회사였던 것 같아요. 미미박스는 최근에 뵈니까 여전히 그 똘끼가 계속 되고 있는 것 같던데 이런 회사들은 정말 커지든지 빨리 망하든지해요. 두 회사에게 그런 느낌들을 받았던 것 같아요. 요약하자면 큰 시장, 그리고 똑똑한 리더와 거의 맹목적으로 따르는 팀원들.

 

Q. 회사 스케일업하면서 특히 시니어 데려올 때 어떻게 섭외하고 어떻게 설득했는지 
신 : 질문 답변 드리기 전에 미미박스 똘끼 얘기 나와서 (ㅋㅋㅋ) 티몬에서 일하실 때가 기억이 나는데, 저희 회사가 음식점하고 헤어샵 할인만 팔 때 하형석 대표님이 들어오셔서 패션을 팔아야한다고 얘기하셨어요. 그래서 제가 ‘아 패션회사들은 이렇게 50%씩 할인 안 할 거야’라고했는데 하형석 대표님이 ‘아 내가 할 수 있다’라고 하고 제일모직에 갔는데 ‘우리는 그렇게 작은 것에 관심 없다’라는 답변만 듣고 왔어요. 그런데 거기서 딜을 한게 . ‘그럼 당신들이 갖고 있는 옷들을 다 내가 뉴욕에 갖고가서 백인 모델한테 옷입히고, 사진 예쁘게 찍어서 가져올테니까 사진을 원하면 딜을 한 번 해줘라’ 라고 했어요. 그래서 실제로 옷을 한 몇 개 큰 가방에 싸가지고 가서 사진 찍고 왔어요. 백인 모델들한테 어떻게 입혀가지고. 그 때부터 티몬, 쿠팡, 위메프에 소셜 커머스 패션 사업이 출발한거거든요. 그 때 정말 이 사람은 똘끼가 있구나라는 생각을 했었어요.

인재에 대해서 물어보셨는데 사실 경력있는, 연봉이 높은 인재분들도 다들 젊고 고성장 하는 회사에 합류하고자 하는 마음들이 대부분 다 있으신 것 같아요. 지금 지루하게 다니는 직장보다는 저와 재미있는 일들을 밤새도록 해보고 조금이라도 세상을 바꿔보자는 이야기를 많이 했었던 것 같고요. 또 저희는 인재 영입을 인수 통해서도 많이 했었어요. 데일리픽 창업자 분들, 또 세이클럽 피망 개발한 분들을 영입하기도했고, 말레이시아에 있는 회사를 인수해서 지역확장을 시도하기도 하고, 또 핵심 멤버를 한 분을 모셔오니 같이 일하셨던 분들도 같이 데리고 오신 경우도 많은 것 같습니다.

최근 영입한 CTO분도 네이버에서 한 20년 근무하셨던 분인데 그 분이 오시면서 다른 네이버 분들 한 스무명 정도 모시고 오셨어요.

 

Q. 노대표님은 여러방면의 창업을 경험하면서 창업하신 공동 창업가가가 달라질 수 있을텐데, 함께하는 사람을 선택하는 기준이 있었는지
노 : 어떤 사업을 해야겠다하고 6개월 정도 치열하게 고민하다보면 다음 한 3~4년은 이러한 것이 좋겠다라는 생각이 드는데, 거기에 맞춰서 인재를 구하기 시작해요. 그렇게 되면 1번은 정말 똘똘해야하지만, 2번은 이야기 하다보면 결론적으로 같은 방향이 될 수 있는지 설득가능한지 어느정도를 알 수 있어요. 처음 공동창업자나 핵심인재들은 그런 핏들이 온연히 다 맞는 분들로 구성을 하고요. 그렇게 4~5명 정도 강하게 구성되면 그 뒤로는 괜찮은 사람들이 합류하는 경우가 참 많아요.

한편, 똘똘한 사람들이 2~30명 정도 한 방향을 바라보면 얼마나 재밌을까라는 생각을 한 적있는데, 구글에 가니까 거기에는 똘똘한 사람들이 많잖아요. 거기서 배운거는 똘똘하면 한 방향을 바라보는 것이 정말 힘들구나. 그래서 그 이후로는 똘똘하면서도 같은 방향을 바라볼 수 있는 사람을 찾는 것에 조금 더 많은 노력을 기울이고 있어요.

노: 여기 질문지 보니까 박지웅 대표님용 질문도 있어요. 신대표님하고 하나씩 질문을 선택해서 드리겠습니다.

 

Q. 박지웅 대표님은 잘나가는 벤처캐피탈리스트에서 패스트트랙아시아 CEO가 된 지 2~3년 정도 됐는데 진짜 잘해요. 깜짝깜짝 놀랄 때가 많은데, 먼저 9개의 M&A를 성공시킨 벤처캐피탈리스트로서 그 때 회사를 봤던 기준은 무엇이었는지, 그리고 단순 인베스터를 하다가 본인이 리더가 됐는데 가장 큰 차이가 무엇이었는지

박 : 제가 벤처캐피탈에 있을 때 일년에 10개 정도에 투자했어요. 보통 심사역들이 일년에 두개에서 세 개정도 투자를 합니다. 제가 스물 여덟살 때부터 시작했기 때문에 당연히 아무 것도 모르고 시작했고. 아무 것도 모르는 저한테 투자 업무를 맡긴 저의 전 보스되시는 지금 스톤브릿지캐피탈 대표님도 여전히 저는 신기하다 생각을 하고 있어요.

제가 2008년에 시작할 때에는 대부분의 벤처캐피탈리스트분들이 스마트폰에 들어가는 부품 LCD 같은거, 즉 삼성전자나 현대자동차에 납품하는 1~2차 벤더를 찾는데 혈안이 되어있었어요. 그런 분들이 대부분 40대 이상. 그런 분들은 어떤 형태로 정보를 공유하냐면 보통 술자리에서 친한 분들끼리 모여서 이 부품회사가 삼성전자 납품 확정됐다. 물량이 어느정도다 이런거. 제가 그런 노력을 안해본 것은 아닌데, 20대 후반에 창투사에서 투자를 담당한 사람은 없었거든요. 그래서 그 분들께 애걸복걸하면서 좋은 투자건을 분양받는 것도 사실 크게 하고 싶지는 않았고, 그래서 울며 겨자먹기로 아저씨들이 하기 어려운 인터넷, 모바일, 컨텐츠 쪽으로 눈을 돌리기 시작했어요.

그 때가 2009년 초반. 페이스북과 아이폰이 본격적으로 등장할 때에요. 지금은 업계에 삼십대 초반의 분들이 되게 많아요. 그 때는 찾기 어려웠으니까 직접 그 쪽을 찾아서 돌아다니는데 아는 회사가 없으니까 신문 기사에 나오는 모든 회사들을, 기자분들에게 연락하든 회사 홈페이지 찾아서 전화하든 열심히 찾아보고 학교 선배 찾아 다니고, 그렇게 하다보니까 회사 안에서 투자를 주장하고 싶은 회사들이 좀 생겼어요. 단 하나의 리스크가 있다면 투자는 사람이 중요한 거야, 사람보고 하는 거야라고 하는데 저는 회사 경험과 사업경험이 없는 상태에서 투자를 해야하니까 이 사람들을 이렇다 저렇다 평가할 수 있는 입장은 아닌 것 같았어요. 일부러 당시 그 소프트웨어 영역에 엔젤투자하던 분들을 찾아갔어요. 나는 사람은 잘 모르니까 이런 분들이 잘 보셨겠거니.. 그래서 그 때 주로 뵈었던 분이 노정석 대표님, 본엔젤스 였고요.

저는 철저히 시장과 비즈니스모델만 보고 투자를 해서, 제가 관심이 있는 시장이 있는 영역들을 열심히 공부했어요. 저는 공부를 많이 하려는 스타일이어서 각종 블로그와 연구자료들을 회사에 제 키만큼 출력해서 쌓아 놓고 다 봤고, 적어도 우리 회사 임원들에게 이야기할 때 이 회사에 투자해야하는 이유를 양과 질로 압도할 수 있도록 준비를 하고 투자했어요.

그러다 보니까 엔젤 투자자들과 관계를 만드는 시리즈A 인베스터라는 개념이 2008년 전후로는 거의 없었는데 제가 본엔젤스 등이 엔젤 투자한 회사를 회사에 적극적으로 세일즈해서 딜을 적극적으로 메이드하고 하다보니 ‘관계’라는 것이 생기고, 저는 이런 분들과 교류할 수 있는 기회가 많이 생겼어요. 그 분들이 하시는 이야기를 잘 귀담아 들으면서 사람을 볼 때에도 어떤 관점을 가지는 것이 유의미하구나를 공부하기 시작했어요. 그러다보니 3~4년 차가 됐고요.

패스트트랙아시아로 옮겨야겠다라고 생각한 이유 중 가장 큰 하나가 사실 티켓몬스터이기도 해요. 왜나면, 사실 티켓몬스터에 투자하기 전에 그루폰을 알게되고 나서, 이게 너무 잘될 것 같으니까 저희 회사랑 맛집 DB 가지고 있는 곳이랑 게임있는 곳이랑 통째로 다 해서 그루폰은 커머스만하니까 나는 오픈테이블의 예약, 옐프의 맛집 정보, 그루폰의 커머스, 그리고 당시 유행하던 레스토랑 경영 게임까지 다해야겠다 생각해서 열심히 준비했는데 하다가 저는 잘 안됐고, 신대표님이 런칭한 것이 너무 잘됐고. 그래서 투자라도 할 수 있게 해달라고 했어요. 그게 제가 했던 생각이 시장에서 고객들의 반응이 있다는 걸 확인하게 된 계기가 된 거예요.

그 이후 몇 차례 (제가 맞다고 생각한 시장과 비즈니스 모델이)계속 시장에서 맞아 떨어지는 것을 확인하니까 이걸 내가 왜 투자하는 형태로 하고 있는 걸까라는 마음 속에 욕망들이 생겼고, 마침 이 연이 닿아서 이 회사를 만들어서 운영하게 됐어요.

단적으로 말씀드리면 투자, 특히 벤처캐피탈에서의 투자는 라이프 스타일이 좋아요. 투자자로 참석하면 보드 미팅에 참석해서 이렇게 하는 게 좋을 것 같아요라고 말하고 잊어버려요. 왜냐면 알아서 잘 하시겠지하고 잊어버리는데, 저의 지금 입장은 끝까지 책임져서 결과를 만들어 내야하는 입장이니까 이거는 실제로 겪어보기 전에는 이 무게감의 차이를 쉽사리 느끼기가 어려운 것 같아요. 내가 열 개를 (투자)해서 한두개 맞으면 되는 일보다 각 하나하나를 끝까지 맡아서 성공시켜야하는 무게가 아주 크게 다가오는 것이 전직장과 지금 일의 가장 결정적인 차이에요.

노: 둘 중에 뭐가 더 좋은 것 같아요?

박 : 후자가 압도적으로 좋아요. 왜냐면 제가 티몬에 투자한 뒤에 리빙 소셜에 매각하기로 결정했을 때 되게 기뻤어요. 그 때 기쁨의 크기가 예를들어 100이다라고 하면 저희가 가장 최근에 만든 회사가 패스트파이브인데 패스트파이브 런칭할 때 4명이서 했거든요. 런칭하는 전날까지 책상 의자 조립하다가 지쳐가지고 마지막까지 ‘이걸 한 달에 50만 원 받는 거, 사람들이 너무 비싸다고 생각하지 않을까?’, ‘지금도 늦지 않았으니까 처음에 조금 손해보더라도 30만 원으로 낮출까’라는 생각을 했어요. 그런데 제가 봤을 때는 50만 원도 괜찮을 것 같아서 그대로 했던 거였거든요.

그 생각하고 한 달 뒤에 방이 다찼어요. 방이 다 차서 제가 원래 그런거 하는 성격은 아닌데 그 때 세일즈 했던 인력들이 있어요. 4명. 우리 모여서 사진찍자라고 했거든요. 어차피 시작할 때 다 안된다고 하는데 그 안된다는 것을 나는 된다라고 믿으니까, 그걸 실제 고객의 반응으로 확인할 때 얻은 기쁨은 투자 잘해서 돈을 벌게 되었을 때 보다 열 배이상의 기쁨이었어요. 그걸 몇 차례 경험하다보니까 원래 엔젤투자도 조금 했었는데 지금은 거의 안 하거든요. 상대적으로 재미가없어서. 지금은 제가 원래 이런 DNA가 아니었는데 DNA가 바뀐 것 같다고 생각하고 있어요.

신: 질문 안 드렸으면 큰일 날 뻔했네요!

 

 

박 : 그러면! 다시 돌아가서..

신 : 아 저 하나 (질문)드릴 거 있는데..

박 : ? (급진행) 저희가 지금 사전 질문 몇 개 남았는데 각각 한 분씩 질문을 드리고, 다음에는 현장에서 질문을 받도록하겠습니다. 먼저 신대표님부터..

 

Q. 초기 창업 멤버 중에 아직 있는 분들도 있고 다른 곳으로 가신 분들도 있을텐데, 새로 들어온 멤버에게 큰 역할을 맡기고 기존 멤버에게 상대적으로 작은 역할을 맡기는 이런 경우들이 있었는지. 그 때 어떤 기준으로 진행했고 어떤 설득의 과정을 겪었는지

신 : 회사에 계시다가 다른 일 하는 분들이 꽤 많아요. 아까 언급됐던 미미박스 하형석 대표님도 계시고 저희 공동창업자 중에 몇 분은 또 최근에 ‘봉봉’이라는 회사를 창업해서 페이스북에 돌아다니는 바이러스를 만들었고, ‘블라인드’라는 익명 게시판도 만들었고.. 그렇게 다양한 일들을 하고 계시는데 사실 창업하러 나간다고하면 전혀 기분 나쁘지 않아요. 저희가 워낙 도전정신이 있고 열정적인 사람들을 뽑았고 그 분들이 티몬을 통해서 도전의 즐거움을 알고 새로운 일을 시작하신다면, 저도 그런 느낌을 느꼈고 경험을 했기 때문에 기분이 나쁘지 않은데 다른 회사간다고하면 굉장히 기분이 나쁘더라고요. 그래서 다른 회사 간다는 사람들은 잡고 세 시간, 네 시간, 다섯 시간 만나서 잡고, 창업한다는 사람들은 주로 투자해주는 편입니다.

조직을 개편하다보면, 중요한 역할을 하다가 상대적으로 덜 중요한 일을하는 경우는 사실 많은 것 같습니다. 초기에는 그 규모의 일은 잘 하다가 회사가 더 크면 매니징 역량이 떨어지거나 그냥 회사가 사람도 많고 고객도 많고 해서 더 역량 있는 분이 필요한 건 되게 당연한 것 같고요, 그걸 감안해서 초기에 사람들을 다 세팅할 수는 없으니까 교체 하곤하는데요. 그걸 잘 설득하고 차근차근 이야기해주는 것은 너무 중요한 것 같고요. 대부분의 창업 멤버들은 잘 이해해줬던 것 같아요. 결국에 회사를 위한 결정이고 내가 스텝 다운 해야지만 한 단계 더 클 수 있다는 걸 잘 받아들여줘서 너무나도 행복한 일이었습니다.

Q. 노대표님께서는 과거 성공경험이 많아서 새로운 사업을 할 때 투자 제안이 많이 있을 것 같은데, 어떤 기준으로 선택하시는 지, 투자자 바라보는 뷰가 있으신지
노 : 사실 투자는 무조건 받아야하는 건 아니잖아요. 저는 운좋게 신대표님 덕분에 돈도 벌고했는데, 지금은 투자 받기 보다는 온연히 제가 100% 출자해서 1~2년 정도 해보고 그 다음 (투자 받을 지 여부)결정을 하는데, 항상 그렇더라고요. 약속하던 대로 잘 안돼요. 끝나고 나면. 그래서 이만큼 사기쳤는데 요만큼만주고 그런경우도가 많이 생기거든요.

저도 지난 번 회사인 파이브락스를 1년 반 전에 팔고 6개월 동안 다음 뭐할까 하고 공부하다가 최근 VR관련된거 하고 있는데 남자 여덟명이 모여서 하루하루가 너무 재밌거든요. 이런 컨텐츠를 만들어 봐야 겠다하면서 서로 소설 써서 투표하고 오늘도 저만 빼고 엔지니어들이 카메라 들고 영화 찍으러 갔거든요. 그걸 어떻게 VR로 바꿀까하는 등등의 일을 지금하는데 .

그 어느정도 프로덕 마켓핏이 생겨서 회사가 스케일 아웃해야하는 때가 와요. 그 때 시작하면 안되고 적어도 육개월 전에는 투자자들을 얼라인시켜야하니까 확신이 되고 얘는 실험을 할 게 아니라 매시브하게 돈을 부어야할 때야라는 생각이 들었을 때, 이건 어떻게 보면 처음 창업하는 분들과 조금 다를 수 있는게 저는 저랑 이제 한 방향으로 같이 맡아 주실 분을 찾아요. 밸류에이션을 높게 부르는 것도 아니고, 딱 필요한 돈이고 지분율 이정도면 만족할 것 같다고 말해요. 맥시멈 생각하는 밸류가 100이면 6–70정도로 해서 받아요. 투자 받는게 목표가 아니니까. 아무래도 제가 사업 19년 차인데 첫번째는 IPO하고, 두번째는 말아먹고, 세번째 네번째는 팔고, 이제 다섯번 째인데 제가 성공확률이 높은게 아니라 이 경험들을 통해 (투자자들이)조금 속아주고 싶은 마음을 가지도록 하는게 제가 가진 유일한 쿠폰이라고 생각하고요. 한 번 성공할 때마다 한번 속일 수 있는 쿠폰이 생긴다고 생각해요.

계약이라는게 정말 무섭거든요. 꼭 문서상 계약 뿐만아니라 인간적인 계약, 처음에 얘기한거 그리고 제가 끝에가서 딜리버한 것 등이 쌓여서 레퓨테이션이 쌓이는거라 아주 조심스럽습니다.

신 : 박대표님께 마지막 질문을 드리자면요..

 

Q. 워렌버핏의 버크셔 헤서웨이를 늘 말씀하시는데요, 워렌버핏은 언제 처음 알게되셨는지, 그리고 버크셔 헤서웨이 같은 회사를 만들어야겠다는 생각은 언제부터 하게됐는지

박 : 사실 워렌버핏에 대해서 제게 처음 이야기해주신 분은 얼마전 조선일보 기사에 났던 최준철 대표님이라는 분이 처음 알려주셨어요. 증권사 스카우트 모두 거절하고 갓 졸업한 서울대 대학생 둘이서 자문사를 차려서 가치투자라는 방법론을 한국에 처음 알렸는데 그 때 얘기 듣고, 좋은 얘긴데 되게 지루하다. 이런 생각을 했어요. 내용은 되게 고루하거든요. 그렇게 하고 나서 시간이 오래 지났고 두번째로 제게 환기해주신 분은 허민 대표님과 함께 일하시는 분 중에 허민 대표님의 CFO 같은 역할 하시는 분인데 그 분이 저를 처음 만났을 때 워렌버핏 이야기를 해주셨어요. 그 분은 워렌버핏을 좋아해서 워렌 버핏에 대한 자료만 책장 세 사이드 통째로 채우고 심지어 비공개 된 자료들까지 모으셨는데,

제가 그 때 다시 얘기를 듣고 다시 관심을 환기하게 된 건 투자자를 하다가 이쪽으로 왔을 때, 딱 하나. 통념에 어긋나는일을 하고 싶었는데 그게 하나가 아니라 여러개를 하고 싶다는 것이었어요. 그래서 여러개를 성공적으로 하는 회사에 대해 관심이 있었고 그 맨 꼭대기에 버크셔 헤서웨이가 있었어요.

지금 잘 알려진 소프트뱅크, 로켓인터넷 등 여러개 비즈니스 영역에 진출한 회사의 경영자들은 다 버크셔 헤서웨이를 하고 싶어해요. 심지어 최근에 지주회사로 전환한 알파벳도, 래리페이지가 버크셔 헤서웨이의 테크버전을 만들고 싶었다고 이야기하기도 했고요.

그리고 원래 책을 여러권 읽는 편은 아니고, 몇 권을 여러번 읽는 편인데 워렌버핏의 주주서한을 모아 놓은 책을 마음먹고 읽고나서, 제가 느꼈을 때에는 거기에 지주회사 뿐만아니라 일반 주식회사와 투자를 바라보는 관점에서 내가 알아야하는 건 여기 다 있구나라는 걸 알게 됐어요. 그리고 이 주주서한 특징이 어려운 말이 없고 되게 쉽게 써져있어요. 여기에 나오는 대부분의 것들이 제가 회사를 경영할 때 다 고려해야하는 팩터라는 생각이 들어서 그쪽에 대해 공부를 많이하게 됐고, 그러다 보니 하나의 회사를 하는것과 여러개회사를 하는 것은 다르다는 것을 알게 됐어요. 그래서 저는 특정 아이템에 관심 있다기보다는 새로운 형태의 회사구조와 사람과 돈이 결함해서 결과물이 나오는 새로운 방식의 것이 더 커서 자연스럽게 버크셔에 대한 걸 열심히 공부하고 운영하게 됐어요.

박: 사전질문은 꽤 많이 커버했고요, 지금 여기 계신분들 중에 몇 개 정도의 질문들 더 받고 마무리하겠습니다.

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Q. 쿠팡이야기를 안할 수가 없는데, 쿠팡이 5조 이상의 밸류를 받은 것에 대해 지금 어떤 평가를 내리는지. 티몬의 방향성은 어떠신 지 궁금합니다.

 

신: 저한테 물어보신 거 맞죠? ㅎㅎ 일단 비상장사의 기업가치는 시장환경과 어떤 투자자를 만나는 지에 따라서 많이 올라갈 수 도 내려갈 수도 있다고 생각하는데요. 유례없는 밸류에이션에 대해 대단하다고 생각하기도 하고, 한국 시장을 해외 투자자에게 알리는 좋은 계기였다고 생각합니다. 전반적인 시장을 키우는 것에 대해서는 좋은 의미라고 생각하고 있고요.

전략적인 방향에 대해서는 (쿠팡과는)굉장히 다르게 가고 있는데요, 물류 센터를 몽땅사고 4만명을 고용하는데 (투자금을)썼다면 지금 저희는 더 나은 방식이 있을 수 밖에 없다는 생각을 가지고 있습니다. 물류 인프라에 과거 투자한 사람들이 있었고, 이걸 스마트하게 활용하는게 중장기적으로 바람직하다고 생각합니다. 미국에서는 패키지를 받아보는데 2~3주가 걸리는 것이 굉장히 빈번합니다. 심지어 중국은 배송 못하는 도시들도 많고요. 실제로 그 나라들은 물류 인프라를 이제 막 만들어야하는 단계인 거죠.

한국을 보면 서울에서 부산까지 보내는게 하루도 안걸리고, 가격은 2,000원 대에요. 인프라은 존재하고 있는거죠. 그래서 딜리버리 플랫폼을 만들생각입니다. 현대 로지스틱스 같은 택배회사, 편의점, 퀵 회사들을 다 연결해서 고객과 실시간으로 연결해주고 택배 회사들이 배송 가장 효율적으로 할 수 있는 방법들을 만들고 있고, 이는 결국 자산 더욱 효율적으로 운영할 수 있다는 것을 방증하기도 합니다. 이렇게 줄인 비용으로 고객에게 가격이나 혜택으로 가치를 더 돌려 줄 수 있는 방법을 만드는 거죠. 물론 가장 빠른 방식은 모든 걸 사서 수직 계열화 하는 것이겠지만, 마치 카카오택시가 택시 한 대도 사지않고 택시 시장에 변화를 일으킨 것 처럼, 우버가 차 한 대 사지 않고 전 세계 교통 문화를 바꾸는 것 처럼 해보고 싶습니다.

결론적으로는 경쟁사가 기업 가치를 높여주고 있어서 한편으로 볼 때는 고맙고, 시장을 바라보는 관점, 숙제는 다른 것 같습니다.

Q. 박지웅 대표님에게 질문을 드리고 싶은데 시장 비즈니스 모델에 대한 공부를 많이한다고 하셨는데 돈의 관점 등 중요하게 보는 것들이 무엇인 지 궁금합니다.

박 : 지금 저희 회사를 기준으로 이야기를 드리면, 저희 회사는 오프라인 시장을 온라인으로 옮겨지고 있는 큰 메가 트렌드에 올라타려고 하고있고 크게 나눠보면 두 가지인데 실물 상품을 오프라인에서 팔다가 온라인으로 파는 거는 전체 소비지출 규모에서 12%정도가 온라인으로 옮겨져왔습니다.

그런데 우버나 에어비앤비 같은 서비스를 온라인으로 옮기는 일은, 누구도 집계하지 않았지만 체감적으로는 5%도 안된다고 보고있어요. 그래서 저희는 3~5년 안에 15%이상으로 가지않을까 보고 있어요. 컨설턴트들이 흔히 이야기하는 쉐어 오브 월릿 관점에서 보곤합니다. 즉, 사람들의 신용카드 명세서에 있는 원래 소비지출을 하고있는 항목들이 있는데, 각기 다른 온라인과 오프라인 플레이어들이 그 지갑을 노리고 있는거고 그 중에 온라인 플레이어가 없거나, 있는데 잘 못하는 것 같거나 하는 시장들을 찾아서 그 시장에 우리만의 방식으로 잘 진입할 수 있을 까 고민한 다음에, 이 비즈니스를 할까말까 결정합니다.

Q. 노정석 대표님께 질문 드리는데요, 다음 달이면 이세돌 9단과 알파고의 대결이 있는데 승부 예측을 어떻게하시는지, AI 기술이 어떤 의미를 가지는 지도 궁금합니다. 
노 : 사실 제가 나이 서른에 가치 창조란 무엇인가에 대해 고민을 했다고했잖아요. 사실 생명체의 진화라는 과정도 지구 밖에서 볼 때에는 인간이 굉장히 쓸모없어보일 수 있거든요. 아 철학적인 이야기는 그만두고 실질적인 이야기로 들어가면, 저는 백그라운드가 엔지니어이기 때문에 주로 기술과 소프트웨어를 사람과 어떻게 연결하느냐가 항상 화두인데 저도 컴퓨터 사이언스 전공했지만 그 복잡도가 나노미터 정도가 아니라 우주적 복잡도와 같은 정도로 생각했어요. 구글에서도 머신러닝을 가지고 일을 했지만 큰 의미나 그런 생각을 하지 못했어요.

그런데 그 생각이 변화한 계기가 2012년 발표된 딥 러닝 연구 결과였는데 인간의 신경망 같은 구조를 박고 열라 돌렸더니 몇군데에 고양이 얼굴을 인식하는 틀이 생기고, 인간의 얼굴을 인식하는 틀이 생기더라라는 무시무시한 이야기가 나왔거든요. 사실 그 때를 기점으로 딥러닝이라는 주제가 발전하기 시작했는데 작년 가을 정도에 변곡점을 찍고 그래프가 확 올라갔다고 생각해요.

저도 개인적으로는 직접 코딩도 해보고 데이터 학습도 해보고 하는데 사실 거기에 쓰이는 그 수학적 이론 같은 거는 다 30년 전에 이론이 끝나있던 거예요. 지금 변한건 컴퓨터가 어마어마하게 빨라지고 싸지고 그런 학습시킬 수 있는 데이터가 무지 많아진 거 그렇게 하다보니 생각하는 것처럼 보이는 컴퓨터가 생긴거? 사실 우리가 머신러닝에서 주목해야할 점은 사실 인간 정도야 자아실현을 원하지 다른 동물들은 배고픈거랑 짝짓기하는 것에 모든 인센티브가 가 있잖아요. 그래서 하나의 인간이나 하드웨어 틀을 가지고 내 먹을 걸 증가시켰냐, 짝짓기를 증가시켰냐 이걸 가지고 계속 루트를 도는 거거든요. 그렇게 보면 원숭이나 지렁이가 하는 행동들을 시뮬레이션해볼 수 있게 된거예요. 이 구글의 딥마인드가 강화학습이 가장 앞서 있어요. 2년 전에 하나의 알고리즘 가지고 게임을 시켰는데, 얘가 가만히 보다가 한시간안에 모든 게임을 마스터 하는 거 보고 래리페이지가 런던가서 4,000억 내고 산 거거든요. 알파고가 3월에 어쩌면 질지도 몰라요. 그런데 그 한 달 뒤에 질지 안 질지의 귀결은 무조건 컴퓨터가 이긴다라고 생각하고 있고요.

이게 산업적으로 가지는 의미가 큰 것 같아요. 우리가 지금 가장 고급 지식분야라고 여기는 곳들이 가장 먼저 타격을 받고 있거든요. 지금 딥 러닝에 의해서 많이 대체되고 있는 부분이 메디컬, 리걸, 파이낸스 등이 컴퓨터에 의해서 가장 빨리 대체되고 있어요.

오히려 사람의 휴먼터치가 들어가고 감성이 왔다 갔다 해야하고, 손가락으로 움직여야하는 그런 부분이 영향을 받지않는 직업이고요. 저도 개인적으로는 딥러닝을 통해 자동으로 뭔가를 만드는 걸 만들어보고있는데 준비는 해야할 것 같아요. 저도 이 자리에서 디파인을 할 수는 없지만, 적어도 컴퓨터 사이언스를 하고 컴퓨터 사이언스 위에서 사업을 하는 사람들이라면 무조건 올라타야한다고 생각하고 있습니다.

 

Q. 모바일 쇼핑의 미래에 대해서 전망한다면
신 : 질문이 없을 것 같아서 마이크를 꺼놨는데..;; 모바일 쇼핑의 미래. 일단 분명히 클 거고요. 작년 모바일 커머스 시장이 25조 정도였다면 2019년이 되면 77조 시장이 된다고 합니다. 그래서 52조의 새로운 시장이 저희 입장에서는 만들어 지는거고 그 시장을 티몬이 가장 많이 차지 하기 위해서 노력하고 있고요.

일단 두가지 관점에서 고민을 많이 하고 있는데요. 모바일 커머스를 하고 있는 플레이어들이 상당히 많습니다. 저희, 쿠팡, 위메프, 오픈마켓하던 회사들도 다 모바일을 강조하고 있고 심지어 신세계도 쓱닷컴 만들어서 대기업도 본격적으로 진출하고 있습니다. 어떠한 형태이던 간에 올해 또는 내년 안에 위너와 루저들이 갈릴 것 같다는 생각도 들고, 합쳐질 것 같다는 생각도 하고 있습니다.

중국에서는 알리바바가 80% 미국 아마존도 4~50% 차지하고 있는 반면에 한국은 굉장히 분산된 시장 양상을 보이고 있어요. G마켓이 10%정도? 그래서 위너와 루저가 갈리고 서로 통합되지 않을까라고 보고있고, 두번째로는 아까 질문에서 왜 쿠팡하고 다르게 햐냐 왜 물류를 자산화하고 있지 않냐는 질문과 비슷한 맥락의 답을 드리면, 1세대 커머스가 하나의 가치를 내세웠던 것, 예를 들면 월마트는 ‘우리는 언제나 가격이 싸다’ 자포스는 ‘우리 서비스가 가장 훌륭하다 고객을 가장 행복하게 해줄거다’ 아마존은 ‘우리 가장 많은 구색을 갖추고 있다’를 강조했다면,

이제 이커머스 2.0은 새로운 어프로치를통해서 두 개 이상의 가치를 비용 효율적으로 강조할 수 있는 시대가 와야한다고 생각합니다. 그래서 저희는 실제로 물류에 돈을 쏟아 붓는 것 보다 기존 물류 인프라를 연결하는 것에 고민을 많이하고 연구를 많이하고 있어요. 기존 각 회사들이 지금까지 오랜 기간 투자한 자산들이 상당히 많거든요. 그런데 이걸 기술로 어떻게 혁신할까, 고객에게 어떻게 전달하고 그 고객에게 데이터를 실시간으로 전송할 수 있을까에 대해 고민하고 있고, 결론적으로 저희는 커머스에서 기술을 잘 아는 사람들이 가장 잘 될 거다라는 생각과 통합되는 현상이 오는 3~4년안에 일어나지 않을까라고 생각하고 있습니다.

 

Q. 박지웅 대표님은 어떻게 그렇게 동시에 여러개 회사를 잘 운영할 수 있나.

박 : 보니까 그 스퀘어와 트위터를 같이 경영하는 잭 도시는 요일별로 일을 한다고 하더라고요. 월요일은 HR 화요일은 파이낸스 이런식으로 나눠서 한다고 하는데 저는 그정도는 못하구요. 여러개를 동시에 하면서 중요한 거는 제가 파트너사를 바라보는 관점이 되게 중요한데, 파트너 회사가 잘 가고 있는지, 그걸 잘 가고 있는지는 쉽게 판단할 수 있는게 아니거든요. 조그만회사가 3개월 동안 문제없이 간다고하면 그 기간동안 다른 문제가 반드시 쌓이고 있는 거니까 이 회사가 진짜 펀더멘탈에 대한 위험없이 잘 가고있는 지에 대한 판단. 내가 하이레벨하게 디렉션주면 되는 건지, 그냥 직접 들어가서 다 뒤집어 엎고 어떻게 하는지 보여줘야 하는 상황인지에 대한 개별 회사들을 바라보는 나만의 명확한 기준을 갖는게 필요한 것 같고요.

두번째는 사실 이런 종류의 일을 하다보니까 파트너 회사에 제가 깊게 관여하는 경우는 너무나 자연스럽게도 파트너사에서 독립적으로 해결하지 못할 때 이거든요. 그런데 다섯개가 있으니까 저한테 오는 숙제는 항상 제일 어려운 숙제만 와서, 저는 앞서서 저의 관점이라는 것도 중요하고 제가 얼마나 더 성장할 수 있느냐도 굉장히 중요하다라는 생각을 가지고 있어요. 파트너사들이 가지고 오는 문제들은 돈 문제 빼고는 다 다른 성격의 문제들이거든요. 그러다보니까 내가 그 사람에게 충분히 납득할 만한 답을 줄 수 있는 지가 중요한 것 같아서.

저는 제가 갖고 있는 시간의 일정 포션의 이상을 반드시 공부하는데 써요. 제가 이걸 안하면, 저도 제 키만큼 물이 차있을 때 파트너사한테 꺼내서 줄 수 있거든요. 계속 주기만하면 물이 다 떨어져서 그 분이나 저나 똑같아지면, 이분이 저랑 같이 갈 이유가 없는 거니까 그래서 그게 중요한 것 같고. 마지막으로 가장 중요한 거는 단순하게 멘탈인 것 같아요. 하나의 회사를 운영하면 굴곡이 있거든요. 어려운 시기를 지나면 잘되는 시기가 나오니까 숨을 돌릴수 있는데 여러개를 하다보니까 어려운 시기만 저한테 오거든요. 저는 그래서 항상 어려워요. 항상 힘들고. 그래서 번아웃이 쉽게 올 수 있어서 약간 현실과 동떨어진 멘탈을 갖는게 실제 일하는데는 되게 중요하더라고요.

 

Q. 노정석 대표님, 지금까지 많은 M&A를 성공시킨 키포인트가 있다면

노 : 결혼, 하신분들 있으세요? 하신 분들은 알겠지만 서로 다 알고 나면 결혼 하는게 불가능하잖아요. 어쩌다 하잖아요. 딜도 그런게 있는 것 같아요. 시장은 시장의 니즈가 있고, 시장의 컨텍스트가 있고, 플레이하는 개별 회사의 컨텍스트가 있고, 결국은 맞추는 거거든요. 꼭 팔고 싶은지 안팔아도 되는지 상대방은 어떤지… 그러다 어떤 컨텍스트에 마주쳐가지고 저쪽도 강하게 원하고 저도 받아들일 때 일어나는 거라서, 그걸 잘 맞춰나가는 거는 하루아침에 하자 해서 그런게 아니고 여러번 대화하고 걸어다니고, 내가 원하는 거 저쪽이 줄 수 있는거, 내가 줄 수 있는거 저쪽이 원하는 거 맞춰가다보면 서로의 이해가 맞아 떨어질 때.

왜 우리 협상 책 보면 윈윈구조를 만들어 놓고 가자고 하잖아요. 되게 말은 쉽지만 하는 건 어렵거든요. 굉장히 지리한 과정 속에서 대화를 반복하고 대화 이면에 숨어있는 저 사람의 포지션, 그 논리만 있는게 아니라 결정에 있어서는 데이터만 있는 건 아니거든요. 감성적인 부분도 있어야하고. 그런 것들을 엮어내는 게 중요한 것 같아요. 얘도 어떻게 이런 아름다운 여성과 결혼할 수 있었냐고 물어보면 비결이라고 말할 수 있는 게 없잖아요. 어쩌다보니 다 하게됐다지. 그래서 저도 어쩌다보니 운 때가 맞은 거였지 얘랑 꼭 뭔가를 해야겠다는 아니었던 것 같아요. 저도 거꾸로는 후회도 많이해요. 팔지 말았어야 했어. 결혼 괜히했어처럼… 마찬가지거든요. 그래서 그건 되게 정의내리기 어렵다. 그런데 항상 목표인 것 같아요. 경영도 마찬가지지만, 이 걸해야겠다라는 강한 오브젝트가 서면 그게 공부도 일도 시키고 그렇게 움직이게 하는 와중에 운도 생기고 맞아떨어지는 거지 뭐 해야겠다 목표를 세우고 아무것도 안하면 아무 것도 안 생기니까요.

박 : 네 그럼 오늘 이 자리는 여기까지하겠습니다. 금요일 늦은 시간까지 고생 많으셨습니다. 감사합니다.