Last updated on 4월 28th, 2021 at 02:56 오후
슬프게도, 세상은 2인자를 기억하지 않습니다
기억은커녕 놀림이나 당하지 않으면 다행이죠. 홍진호를 보세요. ‘폭풍 저그’라 불리며 공식전 기준 456승이라는 엄청난 승리를 기록했지만, 사람들은 언제나 그를 3연벙, 콩라인, 2인자로 기억할 뿐입니다.
한번 자리 잡은 구도를 바꾸는 것은 보통 일이 아닙니다. 말 그대로 뼈를 깎는 체질 개선이 있어야 가능한 일이죠. 그리고 대부분의 2인자들은 변화에 실패하고, 애매한 자리를 겨우 유지하다가, 결국 시장에서 영원히 사라지고 맙니다. CPU 시장의 대표 콩라인 AMD도 거의 그럴 뻔 했구요.
AMD는 원래 인텔이 자사 반도체 칩의 원활한 생산을 위해 라이선스(기술협약)를 준 하청업체였습니다. 그러던 중 1980년대 후반, 인텔 CPU ‘8088’가 대성공을 거두자 인텔은 기술유출 방지를 이유로 AMD에 일방적인 계약 해지를 통보합니다. 쉽게 말해 손절 당한거죠.
이대로 무너지기엔 AMD가 너무 속상하죠. 애슬론(Athlon)이라는 독자적인 브랜드로 반격을 시작했고, 이때부터 인텔의 펜티엄(Pentium)과 치열한 경쟁이 벌어집니다.
항상 잘 나갈 때는 문제가 없어 보인단다
인텔의 그림자에서 벗어난 AMD, 2000년대 초반까지는 선방했습니다. 특히 엄청난 발열 문제로 인텔의 ‘펜티엄 4’ 제품들이 외면받을 때, 저렴한 가격 대비 높은 안정성을 갖춘 AMD의 ‘애슬론’이 가성비 CPU로 소비자의 마음을 사로잡으면서 PC 시장 점유율을 20%까지 차지해버렸죠.
자신감을 얻은 AMD는 인텔을 확실하게 쓰러뜨리기 위해 모험을 감행합니다. CPU와 GPU(그래픽 처리 장치)를 하나로 결합한 ‘APU’와 함께 호평받던 애슬론 아키텍처를 업그레이드한 차세대 CPU 모델 ‘불도저’를 출시한 것이죠.
CPU와 GPU를 결헙한다는 발상은 혁신적이었지만, 당시 AMD가 보유하고 있던 반도체 제조 공정은 그 혁신을 소화하기 힘들었습니다. 그리고 비슷한 시기에 나온 CPU ‘불도저’의 경우, 엉성한 설계 때문에 인텔의 주된 실패 원인이었던 심각한 발열 문제를 고스란히 반복하고 맙니다.
고객들은 제품의 본질에 집중하지 못한 AMD의 비효율적인 신작에 눈길을 보내지 않았습니다. 망작 ‘불도저 사태’로 AMD의 PC 시장 점유율은 한 자릿수(8.7%)로 폭락했고, 국제신용평가사 무디스는 2015년 AMD를 투자부적격 기업, 즉 무슨 일이 있어도 주식을 사서는 안되는 곳으로 낙인 찍어버립니다. 고객의 니즈를 제대로 파악하지 못한 AMD의 희망이 사라지는 순간이었습니다.
…그렇기 때문에 제품뿐만 아니라 고객도 개발의 대상이 되어야 합니다. 그들의 니즈를 파악하고, 여러분의 제품을 침투시킬 준비를 해야 합니다. 발은 현장으로, 머리는 고객을 향하면서 손으로 비즈니스를 개발 할 때야 비로소 생존할 수 있습니다. FAST MBA, <토요타 사례와 린 스타트업의 정의> 中 |
AMD, 뼈를 깎는 체질 개선으로 터닝포인트를 마련하다
시급해진 AMD는 파격적인 인사카드를 선보입니다. MIT 공대 출신 리사 수를 영입한거죠. 그녀는 반도체 기술에 관한 논문만 40여 편을 썼을 정도로 전문가였고, AMD의 입장에서는 적어도 제품의 완성도만 잡아줘도 다행이라고 생각했을 것이 분명합니다.
하지만 리사 수의 생각은 조금 달랐습니다.
이미 오래전 주도권을 빼앗긴 PC 시장에서 AMD는 승산이 없었습니다. 주력시장을 잃은 상황에서 하루라도 빨리 지속되는 적자부터 끝내야 했죠. 리사 수는 조금 다른 고객을 찾기 시작합니다. 바로 마이크로소프트(MS)와 소니(SONY)였습니다.
AMD의 제품은 사무용 PC에서 사용하기에는 아쉬운 점이 많았지만, 많은 양의 데이터 처리 과정이 필요 없는 비디오 게임기 용도로는 합리적인 성능을 선보였습니다. 게다가 CPU와 GPU가 결합된 일체형인 만큼 부품의 크기가 작아서, 신형 게임기를 ‘소형’으로 만들고 싶어 했던 이들과 이해관계가 맞아떨어졌죠.
우리의 미션은 무엇인가. 고객은 누구인가. 고객 가치는 무엇인가. 우리가 얻게 될 결과는 무엇인가. 그것을 위해 앞으로 무엇을 할 것인가. 모든 경영자들의 질문은 기업의 방향성을 결정한다는 점에서 중요합니다. 따라서 올바른 질문을 던지는 것이 올바른 전략 수립에 있어서 가장 중요한 것이라고 할 수 있습니다. FAST MBA, <경영전략 수립을 위한 5대 질문> 中 |
새로운 수익모델을 발굴하는데 성공했고, 회사에 돈이 돌기 시작합니다. AMD는 주 무대였던 PC 시장으로의 복귀를 위한 신제품 개발에 착수합니다. 하지만 아직 살림이 빠듯한 만큼 선택과 집중이 필요했죠. 한정된 자본 내에서 여전히 존재하는 업계의 의심을 단번에 제압할, 단 하나의 완벽한 제품을 만들어야 했습니다.
분명한 목표를 위해 리사 수는 신제품 개발 라인을 제외한 기존의 모든 R&D(제품개발) 부서를 정리하죠. 그리고 회사의 모든 역량을 ‘그 누구도 개발해내지 못한’ 멀티 CPU 아키텍처 개발에 집중하기 시작합니다.
그 결과, 성능은 동급의 인텔 CPU를 능가하고 가격은 인텔보다 절반 수준인 괴물 라이젠(Ryzen)이 이 세상에 나오게 됩니다.
AMD이 선보인 회심의 한 발, 라이젠은 PC뿐만 아니라 모바일, 슈퍼컴퓨터, 인공지능 등 컴퓨팅의 모든 분야에 탑재가 가능한 공통 CPU였습니다. 경쟁사인 인텔이 넘보지 못하는, 그야말로 ‘최첨단’의 영역이었죠.
동일한 재화로 최상의 성능을 경험할 수 있는 제품을 거부하는 소비자가 있을까요? 시장의 대세는 당연히 AMD로 움직이기 시작했고, AMD의 CPU 시장 점유율은 순식간에 30%를 돌파하게 됩니다.
우리는 누구나 휴가를 한 번 가더라도, 100만 원을 들여서 200만 원의 효과를 누리길 원합니다. 기업가 정신을 가진 사람은 ‘내가 가진 재화를, 내가 원하는 가치와 방향에 맞게 최대한 누릴 수 있게 하는 방법’을 압니다. 이것이 모두가 ‘기업가 정신’을 배워야 하는 이유이죠. FAST MBA <모든 건 기업가 정신에서 시작된다> 中 |
살아남기 위해서는 다양하게 생각할 줄 알아야 한다
AMD의 혁신 케이스에서 주목해야 할 점은 단순히 누구(Who)를 영입했느냐가 아니라, 어떻게(how to) 전략적으로 위기를 극복했는가입니다.
모두가 AMD의 기술력 부족을 지적하던 때, 근본적인 해결책은 제품 하나에 있지 않다는 것을 리사 수는 알고 있었습니다. 그래서 자신의 머릿속에 있던 반도체 ‘기술’을 ‘제품’으로 실현하기 위해, 시장 분석부터 마케팅 전략, 재무 구조까지 비즈니스의 전반적인 분야를 폭넓고 체계적으로 혁신하는 경영 전략이 필요했던 거죠.
질문하는 사람. 환경 변화를 진단하는 사람. 고정관념을 파괴하는 사람. 전략 모델을 코칭 하는 사람. 기업의 니즈를 설정하는 큐레이터. 프로세싱의 전과정을 감독하는 퍼실리테이터. 성공적인 리더는 이 역할을 모두 할 수 있어야 합니다 FAST MBA <성공적인 경영전략 실행을 위한 리더십> 中 |
기업에 리스크가 발생하면 관리자는 사람을 바꾸거나 지출을 축소하는 등 단편적인 솔루션을 처방하곤 합니다. 이런 식의 위기 대처 방식은 소비자의 반응 속도가 느리고 시장의 변수가 많지 않았던 과거에는 통했을지 모릅니다.
하지만 시대가 변했습니다. 발빠르게 변하는 이 시대는 지금의 리더에게 다양한 종류의 리더십을 요구하고 있습니다. 상황을 단편적으로 바라보는 리더가 나아갈 수 있는 경우의 수는 점점 줄고 있고, 소멸의 속도는 더욱 빨라지고 있습니다.
그런 의미에서, 하나의 팀 혹은 사업체를 성공적으로 이끌고 싶은 시니어급 관리자, 혹은 그 이상의 성장을 꿈꾸는 사람이라면 ‘경영전략’ 차원에서 리사 수의 비하인드 스토리를 곱씹을 필요가 있겠습니다. 트렌드에 휩쓸리면서 인사팀의 판단에 따라 결정되는 삶이 아니라, 주체적으로 살아남기 위해서라도 말이죠.
당신을 리사 수로 만들어주는 경영전략, 올인원MBA와 함께 찾아봅시다
