‘성장에서 답을 찾다’ 마스터클래스 그로스 팀 세미나의 마지막은 패스트캠퍼스의 이야기입니다. 지난 4년동안 패스트캠퍼스 또한 성장을 위한 다양한 시도를 하면서 많은 실패를 겪고 그 속에서 크고 작은 성과도 여럿 달성해 왔는데요. 그 동안 패스트캠퍼스의 성장 과정에서 어떠한 실험들을 통해 어떠한 결과를 얻었는지, 어떠한 조직으로 움직이고 있는지에 대해 궁금하신 분이라면 아래의 이야기를 주목해 주세요.
# 끊임없는 검증과 실행의 연속, 패스트캠퍼스의 그로스 팀 이야기 – 패스트캠퍼스 이강민 대표
1. 지금까지의 패스트캠퍼스의 성장과정
2014년 교육시장에 첫 발을 내디딘 패스트캠퍼스의 역사는 지금까지 수많은 방식으로 린 스타트업의 방법론을 실행하고 그를 통한 끊임없는 검증의 반복이었습니다. 말 그대로, 살아남기 위해서라면 팔린다는 것, 생존 가능하다는 것, 마지막으로는 성장 가능하다는 것을 검증해야만 했습니다. 그 과정에서 자금, 팀원들의 이탈 등 안타까운 상황도 많이 마주치면서 실적과의 싸움을 할 수 밖에 없었습니다.
1) Product Market Fit 검증 단계 (2014~2015)
이 당시에는 정말 과연 이것이 팔릴 것인가라는 가설을 바탕으로, 우리가 생각하는 최고의 프로덕트(교육)을 제대로 된 가격에 팔아내는 것이 목표였습니다. 그래서 그당시에는 굉장히 파격적이었던 10주 과정의 창업교육 과정을 기획 후 선보였고, 생각했던 것 이상으로 좋은 성과를 얻었습니다. 이를 기반으로 디자인, 프로그래밍 등 다양한 과정으로 쉽게 확장할 수 있었습니다.
2) Economics 검증 단계 (2016~2017)
회사의 규모와 강의의 수 모두 늘어나면서, 비용의 문제가 크게 다가온 시기였습니다. 예상 BEP가 7배 이상 늘어나면서, 생존의 문제가 굉장히 크게 중요해졌죠. 살아남으면서도 월 BEP 달성이 가능하다는 것을 입증해야만 했습니다. 그러면서도 성장세를 늦춰서는 안됐기 때문에 그 둘을 모두 잡기 위해서 근시안적인 의사결정들이 많이 나왔던 시기였습니다. 인적, 물적 손실이 가장 많았던 시기였습니다.
3) Growth 검증 단계 (2018~ )
이제 ‘망하지는 않겠다’는 단계에 도달했지만, 올해부터는 특히 구멍가게같은 사업이 아니라는 것을 본격적으로 증명해야 되는 과제를 안고 있습니다. 일종의 기술부채와도 같은 지난 시기의 실행안들, 구조들과 싸워야 하는 상황에 온 것입니다. 하지만 쉬어가면서 모든 것을 점검하기에는 성장이라는 눈 앞의 과제이자 목표가 있기 때문에 계속 도전을 받고 있습니다.
2. 패스트캠퍼스의 ‘말.많.탈.많’ 마케팅 이야기
1) 페이스북 광고는 어쩔수 없이 선택한 ‘대안’이었다
패스트캠퍼스는 사업 초기부터 페이스북으로 대부분의 Paid Marketing을 진행하고 있습니다. 페이스북을 하시는 분들이라면 패스트캠퍼스의 광고를 한번 이상은 보셨을 겁니다. 사실, 사업 초기에 페이스북을 통한 유료 광고는 패스트캠퍼스의 유일한 대안이었습니다. 국비지원, 재능기부, 강연 등이 중심이었던 직무교육 시장에서 상대적으로 고가의 긴 기간동안의 강의를 선뜻 들을 사람은 없었기 때문입니다. 오가닉 컨텐츠 마케팅은 반응을 확인할 때 까지 너무 오랜 시간이 필요하기 때문에, 직접 잠재 고객을 찾아다녀야 했습니다. 그것이 페이스북 광고였습니다.
2) 내일 실행할 수 있는 것이 아닌, 오늘 바로 실행할 수 있는 전략
저희는 고객의 말이 아닌 고객의 행동이 진짜 중요하다고 믿습니다. 해당 과정의 광고 성과와 퍼널 데이터가 곧 고객의 마음이자 저희가 생각하는 ‘시장조사’라고 생각합니다. 가설이 틀리면 당연히 각종 데이터 수치 또한 낮게 나올 것이고 그때는 기획을 바꾸고 마케팅 전략을 변경합니다. 이런 과정을 통해 얻어낸 퍼널 데이터를 바탕으로, 일단위 트러블슈팅을 하며 대안을 수립하고 실행합니다. 또한, 결정과 실행을 미루지 않고 바로 실행해서 바로 효과를 볼 수 있는 것을 실행합니다. 효과의 문제와 원칙의 문제에서 끊임없는 고민을 하는 편이죠.
3) 마케팅 규모가 커짐에 따라 생기는 여러 문제들
일반적인 ‘커머스’와 패스트캠퍼스가 다른 부분은, 서로 다른 작은 회사의 제품을 패스트캠퍼스라는 울타리 안에서 각자 다른 방식으로 판매한다는 것입니다. 말그대로, 분식 포장마차에서 고급 분자요리도 파는 것과 마찬가지죠. 이렇기 때문에 하나의 메시지를 공통되게 푸시하는 마케팅 방식의 필요성을 절감하고 있습니다.
또한, 페이스북에 들이는 마케팅 비용이 높아지면 높아질 수록, 전체적인 물량의 규모에는 한계가 있기 때문에 다른 채널을 고려하기 시작했습니다. 또한, 광고를 보는 사람들의 피로도 이슈 또한 무시할 수 없었습니다. 타게팅이 아무리 정교해도 필요 없는 광고를 보게 될 가능성도 100%에 달하니까요. 초기에 성장할 때에는 어쩔수 없는 선택이었지만 지금 패스트캠퍼스의 상황에서는 고민이 되는 점임에는 분명한 것 같습니다.
3. 그로스를 위한 조직구조 이야기
패스트캠퍼스의 팀은 ‘성장’이라는 하나의 목표를 위해 극도로 효율화된 조직구조를 추구합니다. 패스트캠퍼스가 생각하는 그로스 팀은, 하나의 목표를 위해 모든 사람들이 동시에 생각하고, 판단하고, 최선을 다해 실행하는 팀입니다. 다만, 각 개인의 능력이 출중해야 하고, 정보가 투명하게 공유되어야 하며, 개인의 목표와 조직의 목표가 정렬되어야 하는 점이 거의 필수적으로 선행됩니다. 한 사람이 질 수 있는 책임의 한계는 없지만, 일의 양적인 부분에 있어서는 한계가 있기 때문에 규모의 문제도 항상 고려해야 하죠.
1) 한명한명의 능력이 출중해야
시장 내 코스기획을 해본 인재가 별로 없었기 때문에, 신입을 뽑아 성장시키는 전략으로 인재를 양성하고 고강도의 성공경험을 만들어 나가게끔 합니다. 개개인들이 단시간 안에 높은 목표에 대한 성공경험을 여럿 만드는 것이 목표입니다. 이 과정에서의 실패비용은 대표와 회사가 감수합니다.
단 이 과정에서 실수의 누적으로 인한 개개인의 ‘멘탈 붕괴’와 브랜드 이미지의 타격, 실패누적의 속도와 성공사례의 등장 속도가 맞지 않으면서 생기는 조직 내 불안감, 역할의 확대가 아닌 직급 상승 실패에서 오는 회복불가능한 탈력감, 이로 인해 이탈하는 인력들이 조직 내 ‘사상자’가 되어버리는 것은 지금까지 과정에서 필수적으로 따라오는 부작용들이었습니다. 이것을 극복하는 것이 큰 과제입니다.
2) 모든 정보가 조직 내에 투명하게 공유되어야
회사 규모가 변화함에 따라, 대표의 결정이 왜곡되어 전달되는 경우가 생깁니다. 따라서 이를 막기 위한 여러 단계의 안전망을 설치해야 합니다. 30명 미만의 조직에서는, 전체 공지와 함께 개별/그룹 커뮤니케이션으로 잘못된 이해를 교정하고, 60명 이상일때는 같은 공지도 직급별로 여러 버전으로 준비하여 중간 관리자 또한 팀원의 오해를 교정하도록 합니다.
긍정적인 면은, 대표의 생각을 조직에 이식하는 과정에서 스스로 기획하는 인원들이 늘어나기 시작한 것이고 조직과 개인간의 정합성에 대해 스스로 판단하기 시작한다는 것입니다. 다만, 조직에 합류한지 얼마 안 된 인력에 대해서는 신뢰를 쌓는 기간의 문제로 쉽지 않은 것도 사실입니다.
3) 개인의 목표와 조직의 목표가 정렬되어야
이것은 ‘개개인의 동기부여, 커리어 목표는 각자 모두 다르다’ 라는 점에서 출발합니다. 30명 미만의 조직에서는 개인적인 동기에 맞춰 업무를 배분하고 한명한명 회사의 방향성과 개인의 목표를 맞춥니다. 다만 이러한 방법은 개개인에 대한 파악이 잘 되어 있어야 가능하며, 인원이 많아지면 불가능해진다는 것입니다.
60명 이상의 조직으로 성장했을 때에는, 회사가 해줄 수 있는 것과 회사가 원하는 것에 대해 명백하게 커뮤니케이션하고 개개인에게 판단을 맡깁니다. 이 방법은 사업 초기부터 명확하게 비전을 제시하고 커뮤니케이션하기에는 어렵다는 애로사항이 있습니다.
4. 패스트캠퍼스의 지난 팀 구성 역사
패스트캠퍼스의 팀 구성 방식 또한 수많은 시행착오 끝에, 현재의 구조로 자리잡아 왔지만, 업무의 방향성 변화와 이에 따른 실행에 맞춰 정말 다이나믹하게 변경되어 왔습니다.
1) 2014년/ 3인 팀/ 프로덕트 매니저만으로 팀 구성
: 한 사람이 기획, 마케팅, 운영의 모든 일을 전담. 모두가 모든 일에 공통된 책임을 지는 시기였습니다. 업무방식과 강의 퀄리티의 기준이 만들어진 시기였고, 가장 열심히 달려왔던 시기였지만 조금씩 커지면서 자잘한 문제가 생기기 시작했습니다.
2) 2015년/ 8~12인 팀/ 프로덕트 매니저 & 콘텐츠 마케터
: 어떤 일을 뛰어나게 잘하는 사람이, 다른 분야는 많이 미숙한 경우가 많았습니다. 당연히,모든 분야에서 모든 걸 다 잘하는 사람을 뽑기 또한 굉장히 어려운 일이죠. 그래서, 업무를 나누어 잘 할수 있는 업무에 집중하게 했습니다. 프로덕트 매니저는 기획, 콘텐츠 마케터는 홍보 및 마케팅 일체를 전담하는 직무 위주 방식으로 변경했는데, ‘또’ 문제가 생기고 말았습니다.
3) 2016년/ 30~50명, 2개 사업부/ 파트타임 교육팀 & 풀타임 교육팀
: 직무별로 팀을 나누자 생긴 문제점은 각 조직의 목표가 하나의 방향으로 맞춰지지 않는다는 점이었습니다. 기획이 늦어지면 그 이후 순위가 밀리고, 관리자는 해결할 수 없는 일들로 고민하는 일의 연속이었죠. 따라서, 목표 위주의 조직으로 개편했고 이에 파트타임, 풀타임 교육팀으로 재편했습니다. 2번에서의 포지션은 팀별로 모두 섞어서 구성했는데 이번에도 역시 문제가 생겼네요.
4) 2017년/ 50~70명, 7개 사업부/ 카테고리별 사업부 체제
: 기존의 파트타임 & 풀타임 교육팀이 각자의 포맷에 고착되기 시작한 것이 새롭게 생긴 문제였습니다. 한계를 뛰어넘는 무언가가 나오기 어려워졌죠. 고객 목적적인 기획이 아닌, 조직논리를 답습하는 방식이 이어졌습니다. 그래서 이번에는 각 분야별로 사업부를 재편했고, 현재의 카테고리별 사업부 구조가 만들어지게 되었습니다.
5. 2018년에도 여전히 중요한 의사결정의 원칙, 애자일(Agile)
애자일 선언문에서는 왼쪽보다 오른쪽이 더 중요합니다.
1) 공정과 도구보다 개인과 상호작용을
2) 포괄적인 문서보다 작동하는 소프트웨어를
3) 계약 협상보다 고객과의 협력을
4) 계획을 따르기보다 변화에 대응하기를
이해관계자 모두가 납득가능하고 만족할수있는 방식을 찾는 것 (1,3)
잘 짜여진 계획보다는 변화에 빠르게 대응 가능한 조직을 만드는 것 (2,4)
이해관계자 모두가 납득 가능하고 만족할 수 있는 방식
: 기존 기업교육 시장은 양질의 교육을 제공하지도 기대하지도 않는 하향평준화 된 시장이었습니다. 이 상황은 수강생, 기업, 정부, 교육기관 모두에게 만족스럽지 않은 상황이기 때문에, 정말 좋은 교육을 만들고 그만한 가치가 있다는 것을 알리면 모두가 제값을 듣게 될 것이고, 결국 ‘모두가 만족하는 교육’을 만드는 것을 목표로 삼게 되었습니다.
잘 짜여진 계획보다는 변화에 빠르게 대응 가능한 조직 만들기
: 패스트캠퍼스의 강의는 기획->판매->관리의 사이클로 돌아갑니다. 다만, 기획시점에서는 해당 강의에 수강료를 지불한 고객이 없는 상태이기 때문에, 완벽한 기획은 물리적으로 나올 수 없습니다. 수강생에 대한 정보가 많아질 수록, 코스는 더욱 정교하게 만들어집니다. 이는, 린 스타트업 방법론의 정확한 실행과 연결됩니다. 패스트캠퍼스에서는 몇 가지의 원칙을 기준으로 해서 즉시 결정을 내리고, 장기적인 플랜과 방향성은 그 원칙을 업데이트함으로써 반영합니다.
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패스트캠퍼스는 아직도 수많은 실패를 겪으면서도 꾸준히 성장하고 있습니다. 2018년에는 이전 4년간 성장해온 것 보다 더욱 위로 발돋움하기 위해 여전히 다양한 시도를 해 나갈 예정인데요. 수많은 가능성들을 기회로 만들어 시장을 혁신해나갈 패스트캠퍼스에도 많은 관심 부탁드립니다.
이로써, 4회에 걸친 ‘마스터 클래스 : 그로스 팀 세미나’의 이야기가 모두 끝이 났습니다. 성장을 위해 오늘도 끊임없이 고민하고 서비스에 반영하여 성장을 꾀하는 많은 분들이 진정한 ‘그로스’의 의미를 생각해보는 기회가 되었으면 하는 바람입니다. ‘그로스’ 길만 걷는 모두가 되시길 기원합니다.
